A resposta

"Se eu pudesse deixar algum presente a você, deixaria aceso o sentimento de amor à vida dos seres humanos.

A consciência de aprender tudo o que nos foi ensinado pelo tempo afora.

Lembraria os erros que foram cometidos, como sinais para que não mais se repetissem.

A capacidade de escolher novos rumos.

Deixaria para você, se pudesse, o respeito aquilo que é indispensável: além do pão, o trabalho e a ação.

E, quando tudo mais faltasse, para você eu deixaria, se pudesse, um segredo:

O de buscar no interior de si mesmo a resposta para encontrar a saída."

(Mahatma Ghandi)

A informática moderna precisa estar integrada ao negócio e não ser posteriormente alinhada a ele

por Ricardo Fernandes de Miranda / InformationWeek Brasil

São notórios os avanços recentes e os altos investimentos emtecnologia que as empresas fazem em busca de eficiência,produtividade, diferenciação e vários outros atributos necessários àsua evolução e sobrevivência. Nota-se que, com o nível de maturidade eopções que o mercado de TI possui atualmente, a maioria dosinvestimentos em informática traz resultados concretos, diferentementedo passado não muito remoto onde os projetos eram mais fadados aoinsucesso.

Mas precisamos intensificar e amplificar os resultados financeiros.Parte nova desta equação vem da cultura digital corporativa.

A cultura digital é exposta por meio de como a empresa emprega, seapóia e se relaciona com a tecnologia. Gastamos muito eminfra-estrutura, telecomunicações, plataformas, sistemas e processos,mas vemos pouco dispêndio de energia para quebrar as barreiras dainformática com as demais áreas, integrar equipes multidisciplinares,criar um modelo natural de responsabilidades, educar sobre o corretouso da tecnologia, comunicar possibilidades e custos. E, para isto, énecessário uma governança moderna que vai além das certificações emetodologias.

Uma empresa com cultura digital elevada revela valores ocultos ouadormecidos por meio do maior emprego da tecnologia nos negócios. Paraisso a informática precisa, antes de mais nada, mostrar umacompetência mínima. De nada adianta discursar sobre cultura digital sea informática ainda mostrar freqüentes deficiências primárias comoindisponibilidade de sistemas, base de dados pouco consistente,incompatibilidades de ambientes, aplicações inflexíveis, deficiênciasde segurança, ou ainda, falta de pró-atividade. Resolvido o mínimoesperado, a informática precisa ser o condutor deste processo que éelevar a cultura digital da empresa. Para tanto, a informática nãopode se esconder em siglas ou jargões, se omitir de responsabilidades,não contribuir nas definições de negócios ou mesmo fugir daparticipação de buscar resultados financeiros. A informática modernaprecisa estar integrada ao negócio e não ser posteriormente alinhada aele.

É público que, quando a informática é vista como um mero prestador deserviço, seu valor fica reduzido. Mas para a informática conquistaruma posição diferente, de maior valor, ela tem que estar pronta paraas exigências de negócios. A informática precisa ter competênciasadicionais a ponto de conseguir agregar valor na estratégia e nodesenho das soluções de negócios. A tecnologia e as oportunidades denegócios precisam ser exploradas em conjunto. E a empresa que melhorcompreender como integrar a tecnologia em seu dia-a-dia, certamentecria um ambiente de trabalho mais eficiente e propício à inovação.Enfim, vivemos perseguindo a sempre válida frase de "fazer mais commenos" e trabalhar a cultura digital da empresa segue fortemente nestadireção.

* Ricardo Fernandes de Miranda é diretor de TI para América Latina daPirelli Pneus.

Mapeamento, Modelagem e Desenho de Processos com BPMN

Ganhe Resultado na Comunicação

Mapear, modelar, desenhar e documentar os processos são condições básicas para quem quer melhorar seus produtos e/ou serviços.

Entretanto, quando as empresas começam a modelar e desenhar seus processos se deparam com algumas dificuldades:
- Como escolher a ferramenta certa;
- Como escolher uma representação gráfica que ajude disseminar e comunicar os processos e seus objetivos a todas as pessoas da organização.

Para desenhar os processos, existem diversas ferramentas no mercado, que além do alto custo elas exigem um acentuado tempo de aprendizado, a relação custo x benefício ainda é o caminho mais indicado.

Sobre a representação gráfica, existem algumas opções como: Fluxograma, EPC e BPMN. A escolha certa favorece a comunicação, entendimento e colaboração entre as pessoas que estão envolvidas diretamente como processo. Busca por uma representação ou notação padrão de mercado, reduz a curva de aprendizado, facilita o entendimento e maximiza a produtividade de modelagem e desenho de processos.

BPMN (Business Process Management Notation) é uma notação gráfica, padrão de mercado, para modelagem visual de processos, é mantida pela OMG (Object Management Group), uma entidade que é famosa por publicar e manter diversos padrões, como: UML, por exemplo.

Seu objetivo é fornecer uma interface simples e poderosa que possa ser tanto utilizada por analistas e entendida por qualquer pessoa que esteja envolvida no processo de negócios

De todos os padrões que hoje perfazem a área de gestão de processos, o BPMN parece ser a única unanimidade: é apoiado por todos os fornecedores de ferramenta de modelagem e desenho de processo, isto preserva os investimentos feitos em aprendizado da notação.

Na prática, o BPMN consiste em uma série de padrões de representação gráfica e de lógica no desenho de processos.

17 dicas para definir um bom acordo de nível de serviço (SLA)

Um check list para você não esquecer de nada quando for refazer o acordo de nível de serviço porque é sempre melhor prevenir do que remediar
Por Marina Pita, CIO


Por mais que pareça algo relativamente simples, o acordo de nível de serviço (SLA) ainda confunde muitos gestores. Para apoiá-los, Saulo Britto, diretor de operações da DHC, que estuda esse tema há anos, fez uma lista bastante completa que reproduzimos aqui:

1- Faça um acerto de terminologia para definir o serviço necessário sem incorrer no erro de trabalhar sem consenso em termos e conceitos.

2- Descubra a necessidade de disponibilidade por meio de entrevistas com os usuários e defina o nível de exigência a ser acordado

3- Levante a necessidade e defina a confiabilidade necessária do serviço. Existe uma grande diferença entre uma queda de um dia e várias quedas de apenas alguns minutos. É preciso definir o que é aceitável para usuário e/ou negócio.

4- Lembre-se que é preciso definir se há e qual é a variação da necessidade do serviço. No caso de um site de vendas, por exemplo, existe uma pressão adicional em dias específicos ou durante grandes campanhas. E tudo ficará mais simples e rápido (como exige o negócio) se houver um acordo prévio em contrato.

5- Discuta o tempo de resposta em caso de problemas antes de acontecerem. Esse é o momento. Se necessário, inclua uma cláusula sobre esse ponto.

6- É sempre bom acordar quando serão feitas as janelas de manutenção e o horário dos batches para evitar surpresas.

7- É importante pré-acordar como será feita a gerência de mudanças, no caso da necessidade de re-adequar as cláusulas do contrato.

8- A continuidade do serviço de TI no caso de desastre não pode ser esquecida. Nesse caso, é desejoso pelo menos definir o tempo de recuperação do serviço e/ou a perda aceitável nem que para ser uma cláusula negativa, por exemplo: não há nada definido a esse respeito.

9- Determine previamente as políticas de segurança.

10- Avalie a possibilidade de incluir serviços adicionais (às vezes em períodos determinados) e como eles serão cobrados. Algumas coisas podem ser pré-acordadas de acordo com a agenda do negócio para evitar que a TI fique travada com uma surpresa de última hora da área comercial ou de marketing, por exemplo.

11- Esclareça ou pré-defina o horário de prestação de serviço. Alguns negócios têm especificidades nesse ponto que podem ser incompatíveis com os horários de prestação do serviço de forma que é sempre melhor evitar surpresas.

12- Levante a possibilidade de existirem grupos e/ou usuários com necessidades específicas e defina no contrato como eles serão atendidos.

13- Tenha um escalonamento funcional e hierárquico para saber com quem falar diante de problemas.

14- Estabeleça muito bem os papéis e responsabilidades porque a prestação de serviço não é um compromisso unilateral, é preciso estabelecer contrapartidas.

15- Defina as melhores formas de medição do serviço prestado e deixe isso acordado no contrato.

16- Faça revisões periódicas do contrato e escreva relatórios não só sobre o que deu errado, mas também sobre o que deu certo.

17- E, finalmente, estabeleça as penalidades e incentivos. Não esqueça os incentivos, porque ajudam no estabelecimento de uma relação melhor entre fornecedor e cliente.

Prática ou Gramática

A coisa mais atraente que existe neste mundo é a teoria. Sabe por quê? Toda boa teoria é fácil de ser criada, simples de ser admirada e ótima de se transformar numa crença. Teorizar é tão envolvente que, sem o devido cuidado, acaba-se ficando com a cabeça nas nuvens e esquecendo de que os pés e resto do corpo vivem, de fato, no mundo das ações.

Já a prática não é assim. Você deve ter observado que as pessoas comuns são de falar amplamente mais do que de promoverem realizações.

Pôr uma teoria em prática é algo que requer esforço e inteligência; às vezes sofrimento, luta contra resistências e quebra de pressupostos interiores.

Mas o desenvolvimento humano decorre do percurso constante e ininterrupto sobre a via que liga a teoria à prática - tanto em ir, quanto em vir. Ter a habilidade de comutar entre a teoria e a prática, e vice-versa, é a grande sabedoria desta vida.

Tudo o que se aprende através do estudo, deve-se buscar praticar. É só assim que o conhecimento não se evapora como um sonho irreal, simples de ser falado e só! Por outro lado, o que se pratica deve-se igualmente transformar numa idéia teórica, pois, deste modo, será possível ensiná-lo a alguém, quando necessário for.

Uma empresa precisa de livros e revistas. Deve possibilitar e facilitar que seus colaboradores os leiam, participem de fóruns, palestras e outros meios de acesso a grandes e elevadas idéias. Isto abre espaço para a inovação e às inspirações que trazem melhorias, a começar dos clientes.

Mas um perigo enorme atinge o ambiente onde as pessoas estão demais presas a teorias. Torna-se confuso, repleto de frases de efeito intangíveis. A visão sobre o que fazer e como fazer é nebulosa aí. Uma empresa existe e se sustenta de resultados, isto é, de idéias que se transformam em feitos palpáveis.

Salutar é a validação da teoria com prática. Quando esta é a opção escolhida, as pessoas se tornam hábeis em tomar atitudes e decidir. Desaparece a tendência natural de ver dificuldades e impor objeções a tudo, especialmente onde e quando elas não existem.

O que fazer se o blá-blá-blá já tomou o lugar da prática, seja onde for? O remédio é diminuir o volume de informações. Faça um break. Depois, promova uma seleção do que for realmente factível e aplicável às situações próprias do ambiente. Esforce-se para colocá-las em exercício e vê-las concretizadas. Comece pelas idéias mais simples. Assim, haverá o sentimento de realização e entusiasmo que se transforma em combustível para a realimentação deste processo, infinitamente.

Teoria e prática são complementares; nunca excludentes. Uma sem a outra pode ser tão inadequado quanto uma carroça sem cavalos.

Agora, que tal pararmos de conversa e por a mão na massa?

Fonte: Portal HSM On-line
29/01/2008
Shapiro, Abraham

É coach e trainer em formação de time de vendas e diagnóstico situacional da liderança empresarial. Consultor em desenvolvimento de liderança, treinamento de equipes de vendas, relacionamento com o cliente.

Dominando o sistema de gerenciamento

A execução de estratégias de sucesso tem duas regras básicas. É o que mostra Robert S. Kaplan, um dos palestrantes do Fórum Mundial de Lucratividade.

Não muito depois de sua bem sucedida entrada na bolsa de valores, a Conner (nome fictício) começou a perder seu rumo. Os executivos seniors da empresa até continuaram com a prática de manter a reunião mensal dos gerentes (com um dia de duração), mas o foco foi perdido.

A agenda da reunião incluía a discussão de questões operacionais na parte da manhã e questões estratégicas na parte da tarde. Mas como a empresa estava sobre pressão para atingir seus resultados trimestrais, itens operacionais começaram a invadir a agenda reservada às questões estratégicas. Inevitavelmente, a análise da performance do mês e da previsão financeira trimestral revelou que as receitas encontravam-se abaixo do projetado e as despesas acima do programado. Os gerentes, preocupados, consumiram horas discutindo como eliminar o gap através de ações relacionadas com preço, capacidade, redução da estrutura, corte de pessoal da área administrativa e de vendas, e campanhas de vendas. Um executivo colocou: “Não temos tempo para estratégia agora. Se perdermos nossa meta trimestral, podemos deixar de existir. Para nós, o longo-prazo é o curto-prazo.”

Assim como a Conner, várias empresas, incluindo algumas estatais bem estabelecidas, aprenderam como a Gresham’s Law se aplica às reuniões gerenciais: Discussões sobre operações ruins inevitavelmente excluem discussões sobre implantação de boas estratégias. Quando as empresas caem nesta armadilha, elas logo se vêem com dificuldades para sobreviver, atingindo suas metas trimestrais de forma sofrida e nunca analisando como modificar sua estratégia para gerar melhores oportunidades de crescimento ou como eliminar o padrão das baixas financeiras de curto-prazo. Analistas, investidores e membros do conselho começam a questionar a imaginação e comprometimento dos gerentes da empresa.

Em nossa experiência, no entanto, colapsos no sistema de gerenciamento da empresa, e não a falta de habilidade e esforço dos gerentes, são a causa da baixa performance das empresas. Por sistema de gerenciamento, nos referimos ao conjunto integrado de processos e ferramentas que a empresa utiliza para desenvolver sua estratégia, traduzí-la em ações operacionais e monitorar e melhorar a eficiência de ambos. O fracasso em controlar as tensões entre os lados estratégicos e operacionais é impregnante: vários estudos nos últimos 25 anos indicam que de 60% a 80% das empresas fracassam em alcançar o sucesso previsto em suas estratégias.Criando um sistema de gerenciamento fechado, alimentado de forma circular e contínua, as empresas podem evitar fracassos. O loop engloba cinco estágios, que começa pelo desenvolvimento da estratégia, que pressupõe a utilização das ferramentas, processos e conceitos, tais como as definições de missão, visão e valores; análise SWOT; gerenciamento do valor para o acionista; posicionamento competitivo; e competências do negócio para definir a estratégia.

A definição é então traduzida em iniciativas e metas específicas, utilizando outras ferramentas e processos, incluindo mapas de estratégia e balanced scorecards. A implantação da estratégia, por sua vez, liga esta ao operacional através de um terceiro conjunto de ferramentas e processos, incluindo o gerenciamento da qualidade e de processos, reengenharia, painéis de processos, previsões contínuas, activity-based costing, planejamento da capacidade de recursos e orçamento dinâmico. Na medida em que a implantação progride, gerentes revisam continuamente os dados operacionais internos e dados externos dos competidores e do segmento. Por fim, avaliam periodicamente a estratégia, atualizando-a quando eles notam que as hipóteses que a sustentam estão obsoletas ou falhas, o que inicia um outro loop no sistema.

Um sistema como este precisa ser manuseado cuidadosamente. Inúmeras vezes, o detalhamento é feito de forma correta no início e as empresas formulando estratégias sofisticadas. Mas elas fracassam em traduzir em metas e objetivos o que seus gerentes de nível médio e baixo podem compreender e lutar para atingir. Mesmo quando empresas formalizam de fato seus objetivos estratégicos, muitas ainda parecem se encontrar em uma luta, porque não conseguem fazer a ligação entre esses objetivos e as ferramentas que dão suporte ao processo de melhoria operacional que, em última instância, precisa fazer com que os objetivos das estratégias se tornem realidade. Ou, como a Conner, elas decidem misturar discussões operacionais e estratégicas na mesma reunião, causando um colapso no loop de feedback do aprendizado estratégico.

Por Robert S. Kaplan e David P. Norton
Fonte: Harvard Business Online - 26/02/2008 - Kaplan, Robert S.
Robert S. Kaplan é um dos palestrantes do Fórum Mundial de Lucratividade, evento a ser realizado dias 11 e 12 de março de 2008.

A Velocidade das Mudanças

Vivemos um dos mais fantásticos momentos da nossa evolução. O processo criativo do ser humano alcançou níveis sem precedentes; permitindo-lhe avançar numa velocidade espetacular, em todas as direções possíveis do conhecimento e da informação. Vamos passo a passo, criando condições que permitem nos distanciar rapidamente do ser irracional de nossas origens, para nos tornarmos co-criadores de um Universo em constante evolução e expansão.

Em paralelo a essa alucinante caminhada na busca por tecnologias mais avançadas, deparamo-nos com aquilo que está tornando-se o mais delicado paradoxo do século XXI: Nossa capacidade para acompanhar a velocidade dessas mudanças! A mente humana está sendo exigida de forma avassaladora para um volume crescente de informações, que demanda uma quantidade de tempo cada vez maior. Por conta disso, planejar o próprio tempo tornou-se uma tarefa árdua e crucial para desfrutar uma vida em equilíbrio.

A ausência desse planejamento para alguns, no entanto, tem gerado perturbadoras situações de stress continuado, provocado pela incômoda sensação de despreparo para lidar com esse excesso de informação que faz desencadear no corpo humano, inusitadas reações do sistema endócrino; a produzir hormônios de forma descontrolada, que podem eventualmente promover uma desordem física e mental, cuja conseqüência é a estafa; caracterizada por dores musculares, tensões, nervosismo, ansiedade, insegurança ou até enfermidades mais graves.

Para lidar com esse novo desafio, tornou-se imprescindível aprender a elaborar periodicamente nosso check-list estratégico; uma lista de tarefas e ações que julgamos importantes para o planejamento equilibrado do tempo que dispomos. Uma vez estabelecido esse roteiro, é fundamental definir sua ordem de prioridade. Esse critério irá orientar as atividades diárias de maneira racional e ao mesmo tempo gratificante; porque estará focada essencialmente naquilo que há de mais importante para nossos objetivos pessoais.

Essa “lista” pessoal deve ser produzida de maneira sensata; adequada à nossa capacitação, ao nosso momento, e aos desejos mais profundos que carregamos sob a forma de sonhos.

Ao aprendermos a administrar o tempo, passaremos a utilizá-lo mais adequadamente, podendo assimilar novas informações e novas tecnologias, que ampliam a base do conhecimento. Isso nos leva a compreender melhor o mundo à nossa volta, e a usufruir do conforto e comodidade que a tecnologia nos oferece.

A evolução das espécies de qualquer natureza, inclusive a humana, nos mostra que os indivíduos de sucesso em seus respectivos grupos foram aqueles que aprenderam a adaptar-se mais rapidamente às mudanças percebidas em seu tempo.

O desafio continua sendo o mesmo no momento atual. Aposte nisso.

26/02/2008
Maurício A. Costa, Consultor/Escritor/Palestrante

O conceito de fornecimento de software como serviço exige dedicação

O fornecimento de software como serviço (SaaS, na sigla em inglês) é um conceito atrativo para os profissionais de TI que se defrontam com intermináveis atualizações, correções e disputas de licenças de software. O Gartner estima que o mercado para aplicativos corporativos sendo fornecidos como um serviço conseguirá um crescimento anual composto equivalente a 22%, até 2011. Isso é mais do que o dobro do percentual previsto para todos os softwares corporativos.
Uma importante razão pela qual as empresas recorrem ao SaaS é a redução de custos. De acordo com um estudo sobre custo total de propriedade, conduzido pela Network Computing, em março deste ano, o CRM fornecido como um serviço para 105 usuários economizou US$ 135 mil em três anos, em comparação com o CRM instalado. A economia resulta, principalmente, da eliminação da necessidade de hardware e software. Os profissionais de TI não devem descartar o SaaS sem refletir sobre seus motivos para isso. O pessoal da área de negócios é conhecido por exigir explicações, por isso se o SaaS não for apropriado para um determinado aplicativo, esteja preparado para esclarecer por que.
Por outro lado, se você optar por um aplicativo hospedado, não estará livre de responsabilidades, se um provedor estiver envolvido. Prepare-se para supervisionar a migração de dados de uma plataforma herdada para o serviço e para ajudar a integrar o serviço com os aplicativos corporativos, e, se necessário, fazer a personalização de acordo com as necessidades de sua companhia. Além disso, será necessário garantir que sua rede pode lidar com as crescentes cargas de tráfego.
Outro fator importante é a velocidade de implementação. Não há necessidade de fornecer hardware, e as avaliações de produtos e o cuidado exigido são dinâmicos porque os clientes em potencial podem facilmente testar o serviço.
Tenha absoluta certeza de que sua rede e a rede do seu provedor de serviços são compatíveis, e insista em estabelecer um contrato de nível de serviço. Um desempenho de rede que for ruim pode tornar os aplicativos muito lentos, frustrar os usuários e prejudicar a produtividade. Na pior das hipóteses, uma interrupção total do serviço pode fazer a empresa parar. Negocie contratos de nível de serviço que esclareçam como a prestação do serviço será avaliada e determine penalizações ou multas, caso ocorra alguma falha no serviço.
O SaaS é um meio de acessar recursos que, de outro modo, seriam demasiadamente complexos ou caros para serem realizados internamente. Por exemplo, as avaliações de segurança de aplicativos na Web requerem habilidades especializadas, e o custo de ter um funcionário em tempo integral ou consultores externos para realizar essa tarefa pode ser enorme. Uma avaliação com base em serviços é uma alternativa de menor custo.

Procure Garantir a Segurança

Falando de segurança, você não se sentiria tão inteligente se dados importantes armazenados em instalações externas à sua companhia fossem perdidos. A TI deve examinar as centrais de dados dos provedores, incluindo os controles de acesso físico e lógico, os sistemas de segurança de rede, o backup e arquivamento de dados, assim como os planos para a continuidade de negócios e a recuperação a partir de desastres. Talvez, você queira investir em software e hardware, a fim de extrair dados a partir do provedor para assegurar que sempre terá uma cópia das informações que são fundamentais.
No que se refere à segurança de aplicativos, muitos provedores de SaaS utilizam o Ajax e outros recursos de RIAs (rich Internet applications ou aplicativos de Internet repletos de recursos), que podem introduzir novas vulnerabilidades. Pergunte sobre as práticas de desenvolvimento de software e esteja certo de como o provedor reagirá no caso da ocorrência de bugs e falhas de segurança.

Fonte: ITWEB